你的话有我在听

　　主持人 记者 程娉婷

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　　小刘是公司核心技术骨干，公司的主打产品都是小刘牵头负责，他的技术能力得到公司领导一致认可。陈总为了留住小刘，任命小刘为技术副总。上任后，小刘要处理人事关系、组织架构调整、团队建设等，经常要沟通、应酬，经常要给同事做思想工作。他明显感觉很吃力，并为此感到苦恼。如果继续这样，他只有考虑离职。陈总看在眼里，急在心里，到底怎么办呢？下面是我听到的观点和建议。

　　YIDA金滨：

　　技术骨干不等于管理骨干，就像是业务精英不等同于营销经理。不是每一个士兵都能成为将军的。关键是每人对自身角色定位追求的认同与转变。这也是现在很多企业对人培训失败的原因。如果一个愿成为将军的士兵，即使总司令一直培训鞭策他，他也成不了将军。将军的角色与士兵的角色就此有差别，因为优秀士兵首先是兵雄（个人问题掌控），将军必须是将雄（团队问题掌控）。

　　余东：

　　造成此局面，双方都有责任，总经理没有真正做到知人善任，而且在升任小刘之前，应该征得小刘的同意，并向小刘阐述新职位的职责、面临的挑战等；而小刘在接到新的任务后，若自感不能适应，应及时向总经理提出自己的想法。

　　建议方案一：企业可从管理、技术两个通道实现员工的职业发展，所以，可以让小刘回到他原来的岗位，为了留住他、激励他，可以考虑增加待遇，但总经理应跟他当面谈话，承认自己安排上的失误，不能让小刘觉得回去没有面子；方案二：小刘继续担任技术开发副总，但要明确其职责，将日常事务性的管理工作剥离出去，或者给他配备一助手去解决这些问题，让他集中精力抓技术研发；方案三：对小刘的能力素质结构进行一个全面分析，找准其优势、劣势所在，若存在可开发的管理潜能，可为其提供管理方面的训练和培训，但这要征得小刘的同意。

　　常志荣：

　　将合适的人放到合适的位置，才能最大限度地发挥人才的效用，取得双赢。本人观点，公司在员工的能力方面要理智判断，不能被“光环效应”所蒙蔽，认为员工一方面好，就所有能力都强。同时公司对不同类型的人才应有不同的职业生涯设计。对于小刘这样的人才，应该发挥其技能之所长，可以享受副总的薪资待遇，让他任技术骨干的工作。另外，陈总不仅要找小刘谈话，同时应该在该部门开会说明情况，不能让小刘以及同事认为他是降级了。

　　何波：

　　这个问题的发生说明该公司的晋升里没有技术级别的通道，也反映出传统中国文化中官本位的思想，优则仕。在陈总看来只有升职才能更好地留住小刘，没有考虑个人是否合适，沟通和培训工作也没有到位。所以问题点我认为主要在于该公司的企业文化和领导层的意识，需要公司高层转换想法。

　　我认为，可以考虑招个善于管理的人员给小刘做副手；与小刘充分沟通，将技术副总变为副总工程师，虽然都是总，但是着眼点不一样。小刘本人如果有意愿管理的话，需要进行相应的培训，最好是能一对一的教导。

　　电通应杰：

　　这是一个典型的晋级迷失，也是彼得原理的体现，其实我认为，人尽其才在于提高岗位的匹配度。彼得原理认为，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级的职位，其后，如果继续胜任，则将进一步被提升，直到到达他所不能胜任的职位。即，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。

　　陈总把小刘提升为技术副总，这本身就是典型的晋级迷失。小刘原来只负责技术，现在要负责团队建设，工作内容和领导方式都必须有调整和更新才能适应新岗位需要。建议配备一名懂组织管理协调和服务的技术中心主任，同时成为小刘的助理，帮助协调和管理小刘作为副总分管的部门和业务，小刘继续专心于技术研发和产品开发。这样的设置和安排是按照一条原则，即专业的人做专业的事情，专业的事情交给专业的人去做。

　　亢廷刚：

　　许多技术干部对企业的贡献是毋庸置疑的。但在企业的发展中围绕技术的研发、市场的开拓关联的因素太多。所谓的“术业有专攻”在一定层面上形成梗阻，为了疏导的需要，很多技术干部被迫从单一的技术型向管理型过渡。这一转型有的成功，但更多的是失败。文中“小刘”遇到的问题只是个表象的问题，真正的问题出在总经理的身上。知人善任与硬撵鸭子上架结果显然是不一样的。

　　急，是解决不了问题的，首先从关注小刘的生活入手，敞开心扉站在小刘的位置上好好地去为小刘分担一些，明确他的心里到底想些什么；其次从企业长远发展的角度，很好地梳理一下相关联的流程，找准形成梗阻的点疏通之；三是识人、用人、留人关键的关键还要看总经理的胸怀了。