你的话有我在听

　　主持人 记者 程娉婷

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　　A公司是民企，规模不大，员工不到百人。开创公司的是4人组，分别是现在的销售、客户、财务经理和老总，属老同学派。与此同时，创业期的老员工也都被提为中高层管理者，如采购部、仓储部、客户部主管等，为老员工派。由于起初制度不完善，老员工时不时会出现强烈的个人主义，迟到早退，无故请假，工作散漫，责任感欠佳。

　　而且新聘员工也受老员工派影响，无组织无纪律。一旦物价上涨，淡季到来，老员工派就会鼓动新人或者技术岗位重要的员工去跟老总谈判，要求涨薪。如不妥协，就以各种理由搪塞即将执行的项目，消极情绪非常严重。如今公司氛围很不融洽，各成一派，老同学派和老员工派完全处于对立局面。请问，如何梳理整顿这一困局？

　　宝纳公司刘彩茹：

　　首先，老总要从自身找原因，公司需一次大改革，并建议请资深专业人士加强管理。资深专业人士要针对现状拿出好的建议和解决方案。老总要加强与各级高层管理人员的沟通，使大家意见一致，支持变革。同时，教育管理人员，使其明白世界上到处都是有才华的穷人，要学会感恩，担当责任。认错从上级开始，表功从下级启动。要让大家认识到同事是帮手，不是对手；是伙伴，不是冤家；是兄弟，不是路人。大家团结一心，企业才会有发展的空间。

　　五龙公司董双宁： 

　　分配机制的问题和利益关联成为了许多创业者在成功之后开始产生异心的因素，那么如何避免可能发生的崩盘危险？我认为需要重新分配、组合权力机制，但利益与共的根本原则不变，把不具备关联能力的创业者退居二线或者从事没有实际决策权的岗位，这样既可以保证团队的稳定性，也可以不破坏团队的合作氛围。

　　宏马公司赵妃婷： 

　　民营企业的企业文化其实就是老板文化，老板的观念首先要改变，一定要按照规章制度来执行，并非老板的一句话说了算。同时，加强新老员工培训。最好是分开培训，提高新员工斗志，从中提拔出个别精英人才；对老员工灌输新的知识和管理理念，不能一味地沉浸在开国元首的情绪中，从中淘汰掉一批老员工，让更适合的人员来做。所需人才按要求来，必须要有强有力的执行力，不符合的人就淘汰，并不是什么后来者就不能居上的。 

　　弘盛公司张林剑：

　　首先，分析企业现状，整合现有的资源，留任核心岗位老员工。对管理技能跟不上的中高层管理者加薪，架空处理，同时，成立动力设备科，让其全到那养老。确保新人上岗后不受非权力的约束。但一旦新管理者出现空缺，就以支援者的身份顶岗。还美其名曰：黄埔军校的教官。既满足老人的心态，又能在企业出现危机时，让这些人成为主力军。通过三年的改革，老员工还在，但企业的规范化建设通过新来的管理人员逐步完成。从而达到了一个平稳过度，三年全面提升的目的。

　　不过，有一点要注意，这得看企业现状，如果是成长型企业，是不能这样做。如果是成熟型企业，各方面管理健全的，则可这样做的。比如技术部、金工主任都是凭经验做事的，是不能开掉的。因为技术核心在他们的脑子里，要让新人先参与进来，学到真传后，才能慢慢换岗。

　　华亚公司成广义： 

　　这种现象在永康并不少见，随自己一起打拼天下的干将有时确实难下手，些许的小毛病因为老板的宽容和听之任之，成为老员工骄傲的砝码，但企业要发展、要盈利，就形成了一定的矛盾。个人认为，在聘请职业经理人的同时，老板须实权下放，就事论事。端正正确的用人观，老员工功劳不可否认，但实在跟不上公司发展的，或劝退，或转岗，或培训，能继续发挥余热的公司欢迎，经培训、转岗后仍不能符合公司需要的解决辞退，当然，如果老板开不了口，可以让职业经理出面。

　　其实，适当地存在派系有一定好处，但须控制深度，不能搞阶级斗争，让两派人在为公司贡献上、业务能力提升上比拼。此外，根据岗位说明书建立考核制度，让新老员工根据要求自我打分，然后由职业经理公平地给予评论和绩效工资，这样公司就会逐渐走向正轨。